曾經作為軍公教福利中心的全聯社，在林敏雄董事長的領導之下，經歷了顯著的變革。在短短的13年中，全聯社從只有68家門市的零售商，迅速壯大成近十倍，日前已成功達到超過600家店面。
林敏雄強調，全聯社成功的關鍵，不只是商品價格實惠，而是一班忠誠的幹部們全力以赴的熱忱。林敏雄是個笑起來與彌勒佛相似，但在商場上卻如猛虎下山的人，他同時身兼元利建設、華泰銀行及全聯社的董事長。他的事業版圖涵蓋了頂尖的房地產，以及被譽為「低價天王」的全聯社，其事業範疇之廣和落差之大令人驚嘆。
全聯社的發展與人才培育：林敏雄如何領導壯大零售龍頭
林敏雄以其獨特的策略，將全聯社塑造為今日的品牌形象，而其跨足零售業的經歷，也是一個「誤打誤撞」的歷程。全聯社的前身是「中華民國合作社聯合社」，當時的林敏雄在接手前景並不看好的軍公教福利中心時，曾做出包括不裁員以及穩定物價的承諾。
在全聯社的壯大過程中，除了持續開設新的店面，還併購了許多小型超市。然而在這一過程中，林敏雄始終堅守他的承諾，並投入大量的資源在員工的教育和培訓上。因此，全聯社九成以上的高級主管，都是軍公教福利中心留下的「老人」。隨著不斷的擴張，全聯社的員工數從最初的1000多人增長至7500多人，而且員工的升遷管道非常順暢，因此員工的離職率相對低。
林敏雄坦言，全聯社的店經理及更高層的主管，離職率幾乎為零。而基層員工的離職率也只有3%，在這個人力高流動的零售業，這種低離職率實為罕見。林敏雄的領導策略和對員工的承諾，讓全聯社在零售業中成為一個無可比擬的企業，並持續以其穩健的經營和出色的人才培育策略為業界所矚目。
全聯社的價格戰略：以最便宜的價格為消費者服務
對於當初的承諾，全聯社一直保持著穩定的物價，這是林敏雄的堅持。他表示，全聯社的95%的商品比其他的通路還要便宜，這是因為他們用最低的價格購入商品，但始終確保供應商能賺取利潤。他們直接以現金支付貨款，不要求供應商支付上架費，並且希望供應商能提供最便宜的價格，讓消費者能買到價廉物美的商品。全聯社是台灣唯一的本土民生消費零售通路，一直堅持自己的道路，不靠借鑑國外的經驗。
全聯社的永續經營策略：先拚出經濟規模，再考慮賺錢
林敏雄指出，全聯社的淨利潤不到2%，在市場上是「最不想賺錢的人」。他認為這種低毛利的零售業務，要能成功，就必須堅持永續經營的精神，必須有長遠的視野，否則根本無法持續經營。他認為，如果品牌一直只是想要賺錢，那麼品牌的規模一定做不大，但如果先不考慮賺錢，先擴大經濟規模，品牌就會變得越來越大，到那時錢也會自然而然地流入。13年的努力下，全聯社現在已經是台灣超市的龍頭，近期在金門開設了第600家店，計劃在未來三年內開設到800家店。